苏州清洁公司愿为和分享我们苏州清洁公司经营方针

   很多同行业都会在网站上有意识的咨询我们凯驰苏州清洁公司的经营方针，都想在这里学习一些专业经营方法，其实我们也没有什么特别的经营方针，只要你奔着“处处都站在用户的角度为用户着想”没有人会拒绝你服务的，只要你专业，只要你的服务到位，只要你的价格适中，我想用户没有理由拒绝你的服务。

   大家都知道管理学家彼得吧，他是一位专业的企业管理学家，出过很多关于企业管理方面的书籍，我们凯驰苏州保洁公司就是从《彼得原理》一书开始看起，我们根据他的理论进行一步一步的试验，然后根据他的思路进行一步一步的创新，毕竟现在是21世纪，我们需要不断的用知识来填充自己，只有让自己壮大了，才能取得更多人的信赖。

   彼得原理被人们称为向上爬的原理。这种现象在清洁服务行业也无处不在：一名称职的清洁员工被提升到清洁班长，而无所适从。一个优秀的清洁主管被提升为区域经理，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

   清洁公司在由小规模逐渐壮大的过程中，员工人数增多，职能部门扩充，新的层级和岗位随之产生。一般在清洁公司里，基于经验和资历的考量，基层人员或主管相应得到晋升。面对新项目的扩张，对人才的需求一般是内部消化，或是外聘了。内部选拔本来也不会有太大问题，前提是清洁公司内部符合要求的候选人足够多。在该假设下，清洁公司能够找到合适的任职者。但这样的前提，在清洁公司发展的初期，显然难以成立。退一步讲，清洁公司如果在当前得环境下，找不到完全与岗位匹配的任职者，在现有的员工队伍中择优录取。给予其机会，并对其在岗位要求缺乏的方面培训和考察。为造就一个合格的任职者，时间和成本的投入必不可少，但从长远来看，是值得的。

   因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的清洁公司员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给清洁公司带来损失。清洁服务公司属于劳动密集型行业，虽近年来有先进的清洁设备可以代替部分劳动力，但因清洁具有重复性，技术含量非常有限。加上一线员工普遍老龄化，如何从一线员工转变到管理层，除了其自身努力外，还要公司提供合适的培训，比如轮岗，经常性开展电教培训，比如《清洁技术函授培训教程》收集了多家清洁公司培训讲义，值得参考。有意培养其多方面能力，也可以引导其参加国家职业培训，比如石材护理工（初级，中级，高级）还有清洁项目经理培训等。对于员工是否具备该职位所需的素质和技能，则不是主要依据。纵观清洁公司内部，高层管理者未发现比候选人更有竞争力的人选。若寄希望于外来和尚，承担的成本和风险，不允许高管们做那样的决策。 

   清洁公司和其他行业不一样，因此，在发展的进程中需要特别的注意。走出“彼得原理”的困境，起来似乎简单：寻找一个与岗位要求匹配的人即可。其中关键的不是人，而是能力与素质是否满足岗位的要求。这个意义上讲，对于一个新的管理岗位人选，是由内部选拔，还是外聘，关键在于获得具备资格的候选人的成本及其与岗位匹配程度的平衡。若非战略调整或重大变革，或是某些关键管理岗位需要，制造清洁公司的普遍做法是内部晋升。外聘的时间、风险和机会成本相对是较高的。

   然而，通常情况下清洁公司在对中基层干部的培养和训练上重视和投入不够，很多中小型清洁公司内部又缺乏相互竞争激发和自我更新的机制。这样人员的素质始终跟不上岗位的要求，“彼得原理”就成为现实，并且影响在清洁公司内部扩散开来。因此，这就需要大家根据自己公司的人员特长和定性来进行不断的改变自己的管理方式，改变清洁公司的清洁人员工作方式。